Nun endlich hat einer das Eis gebrochen. Danke an die Veranstalter, dass sie das ermöglicht haben! Zwar ging es in dem Vortrag dann erstmal nur um das Zusammenspiel verschiedener Menschentypen in einem Projekt und um die Frage, welche Konsequenz das Management von Veränderungen für die Bereitschaft hat, sich auf diese besser einzulassen. Die Nähe zum Datenmanagement war erstmal nur schwer herzustellen, aber immerhin, es wurde endlich thematisiert und von den Zuhörern sehr offen aufgenommen.

Wir müssen uns nun vielmehr auch darüber Gedanken machen, wie ganze Abteilungen dazu bewogen werden, ihr Bereichsdenken aufzugeben, um die Daten, die das Blut in den Prozessen darstellen, unternehmensweit nach einheitlichen Richtlinien und Standards zu organisieren. Damit der, der sie anlegt oder verwaltet, weiß, was der, der sie nutzt, eigentlich braucht. Und auch: wie er sie braucht und wann und in welcher Qualität. Damit es in Zukunft möglich sein wird, mit dem gleichen Datenmaterial unternehmensweit flexibel zu agieren, statt weiter auf Insellösungen zu beharren. Damit die Chance, die Geschäftsprozesse weiter zu optimieren, Kosten und Risiken zu senken und Produktivität zu erhöhen, nicht im mikropolitischen Bereichskrieg verlorengeht.

Das ist nicht nur ein Problem der Data Governance-Organisation, weil das Management von Strukturen allein auf eine mechanistische Herangehensweise hinausläuft. Das, was rein strukturell nicht zu erschließen ist, nämlich die Kultur des Unternehmens, muss in Zukunft stärker mit reflektiert werden. Und hier fangen, wie auf der Konferenz festgestellt wurde, die eigentlichen Probleme an: Wie soll ich als Angestellter (Anstellen!), der in einer „Ab-Teilung“ oder einem „Be-Reich“ für Daten zuständig (Zustand = statisch!) ist, auf die Idee kommen, dass „meine Daten“ gedacht als „unsere Daten“ auch mir und meinem Team einen höheren Nutzen bringen können? Kann ich durch stärkere Einbindung in die Belange des Unternehmens als Ganzes meine Identität mit diesem stärken? Bin ich dann bereit, mehr „Ver-Antwort-ung“ zu übernehmen, eben auch für die Daten, die nun durch das ganze Unternehmen fließen sollen, also auch zu den „Nachbarbe-Reich-en“…?

Andererseits beginnen die neuen sozialen Medien diese Mauern ohnehin aufzubrechen. Wie gehen wir damit um, damit wir sie nicht als Gefahr betrachten? Wie lässt sich diesbezüglich ein Generationenkonflikt innerhalb der eingeschlossenen Bereiche verhindern zwischen jenen, die solche digitalen Netzwerke schon seit ihrer Schulzeit ganz selbstverständlich nutzen und denen, die eigentlich keine Lust mehr haben, sich in ihrem Alter noch darauf einzulassen?

Man könnte ruhig weiter fragen, was passiert, wenn solche kulturellen Spezifika in einem Unternehmen nicht ausreichend reflektiert und kein Status quo analysiert wird? Beispielsweise kann ein zentralisiert geführtes Unternehmen kaum die Datenqualitäts- oder Stammdatenmanagement-Strategien einer eher liberal gemanagten Organisation übernehmen, weil die Bereitschaft des Einzelnen und der Gruppe zur Übernahme von Verantwortung ganz anders ausgeprägt sein dürfte. Die gleiche Herangehensweise würde vielleicht bei einem Unternehmen gut gelingen, beim anderen hoffnungslos scheitern. Hier gilt es, in Form eines Audits die vorhandene Fähigkeit und Bereitschaft der Mitarbeiter und Abteilungen zu notwendig anstehenden Veränderungen vor der Entwicklung und Umsetzung geeigneter Konzepte genauer abzuklopfen. Change Management hat ja nicht ohne Grund die Aufgabe, die Implementierung einer Strategie in adäquater Form zu flankieren und damit abzusichern.

Sie sehen, wenn man in dieser Hinsicht erst einmal ins Grübeln kommt, dann hören die Fragen wahrscheinlich so schnell nicht wieder auf. Eine letzte Frage sei mir an dieser Stelle aber noch erlaubt: Wer steht jetzt eigentlich im Mittelpunkt des Datenmanagements? Die Daten oder ihre Erfasser, Verwalter und Nutzer?

In meinem letzten Artikel habe ich in zugegeben eher parodierender Weise herausgestellt, dass wir es letztlich sind, die ihre Hausaufgaben machen müssen. Nicht die Daten! Aber auch nicht die IT-Systeme oder Prozesse und Strukturen sind das letzte Maß der Dinge, sondern wir Menschen in unserer Unternehmenskultur.  Wer das ignoriert, läuft Gefahr, ein mechanistisches System zu schaffen, das die Chancen einer lebendigen, kreativen Dynamik außen vor lässt. Leider zeigen die meisten der heutigen Ansätze, dass sie sich dieser Gefahr kaum bewusst sind.

Effizientes Management von Datenqualität kann nur greifen, wenn wir uns die Bedeutung unseres Verhaltens bewusst machen und daraus die richtigen Schlussfolgerungen ziehen. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, sich der Hebung unserer Datenqualitätskultur  anzunehmen, einerseits durch die Erweiterung der eigenen oder kollektiven Fähigkeiten. Dies betrifft neben der Kommunikation auch die Sensibilisierung und Qualifizierung der Betroffenen. Andererseits stehen Fragen der Bereitschaft (Motivation, Organisation) der Mitarbeiter oder ganzer Bereiche zur Debatte.

Aber es stehen in diesem Zusammenhang noch zwei andere Aspekte im Raum, die keinesfalls vernachlässigt werden dürfen, wenn Sie sich zu einer gehaltvollen Lösung vortasten wollen. Zum einen muss die allgemeine Mentalität bzw. Kultur im Unternehmen differenzierter reflektiert werden, statt mit idealtypischen Vorstellungen von dem, was das Datenqualitätsmanagement ausmacht, die Initiative zu ergreifen. Sonst laufen Sie Gefahr, mit dem Kopf durch die Wand zu rennen, was sehr schmerzhaft sein kann, wenn man keine Arbeitsschutzvorkehrungen getroffen hat. Dazu ein andermal mehr.

Zum anderen muss der Bewusstseinsstand des Einzelnen oder einzelner Bereiche des Unternehmens für Datenqualität genauer berücksichtigt werden. Auch hier müssen wir jeden dort abholen, wo wir ihn antreffen:  Sie kennen Sokrates. Einer seiner pessimistischen Aussprüche lautete: „Ich weiß, dass ich nicht weiß.“ Keine Angst, ich will hier und jetzt keine kulturpessimistische Debatte initiieren. Vielmehr will ich diesen doch schon etwas betagten Slogan für die Situation vieler Betroffener verwenden. Sie ahnen zwar, dass da etwas im Argen liegt, aber sie haben keine Idee, wie sie es formulieren oder lösen sollen. Na immerhin, könnte man meinen. Sensibilität ist ja schon da. Darauf lässt sich aufbauen. Denn es geht noch schlimmer, wie uns der Kollege aus dem Einkauf gerade klar gemacht hat. Für viele der Betroffenen könnte man ein eher „vorsokratisches“ Szenario etwa wie folgt beschreiben: „Ich weiß nicht einmal, dass ich nicht weiß.“ Und genau für diesen Teil der Belegschaft muss man mit ganz anderen Sensibilisierungsmaßnahmen aufwarten.

Sie sehen, Pauschalisierungen können wie so oft nicht die Lösung sein, sondern differenzierte, angepasste Konzepte sind vonnöten, um bei den Kollegen als neuer Datenqualitätsmanager zu punkten. Und das geht noch viel weiter: Wenn die Betroffenen erst einmal den Lernstoff verinnerlicht haben, dann strotzen sie sicher vor Kraft und Willen, ihre neuen Kenntnisse („Ich weiß, dass ich weiß.“) gleich auszuprobieren und ihren eigenen Erfahrungsschatz und all ihre Kreativität mit in die Waagschale zu legen. Auch das kann ziemlich schief gehen und sie ahnen schon, Qualifikation und Sensibilisierung sind ein langfristiges Geschäft. Denn nun müssen die Heißsporne mit ihrem Elan erst mal in die richtige Richtung gelenkt werden, um nicht noch mehr Schaden anzurichten. So etwas lässt sich dann beispielsweise mit klaren Vorgaben, Richtlinien und Standardisierungen erreichen.

Und das wird sich so lange hinziehen, bis Sie plötzlich merken, dass sich bei den inzwischen zu Datenqualitätsexperten gerierten Kollegen die eine oder andere Routine („Ich weiß nicht, dass ich weiß.“) eingeschlichen hat, die auch wieder nur zu suboptimalen Ergebnissen führt. Sie sehen, der Spruch vom ewigen Lernen ist nicht einfach so daher geredet. Aber nicht nur im Sinne einer Anhäufung von Wissen, sondern auch im Sinne einer ständigen Hinterfragung der Formen des Wissenserwerbs für sich verändernde Situationen. Einen „Vorsokratiker“ werden Sie nicht mit den gleichen Mitteln weiter bringen wie einen routinierten „Nachsokratiker“. Im einen Fall sind eher einfache Referate usw. erforderlich, in dem das 1×1 der Datenqualität mit übersichtlichen Argumenten dargelegt wird oder in Form von Planspielen erste Aha-Effekte erzeugt werden. Einen Experten dagegen kann man am besten von schleichenden Routinen befreien, in dem man beispielsweise mit Fallstudien solche Gefahren oder Fehler aufzeigt.

Tja, wer weiß schon, was er weiß? Ob wir am Anfang stehen mit unseren Bemühungen um eine bessere Datenqualität, mittendrin oder ob wir schon viel erreicht haben. Wenn wir wissen wollen, was wir noch nicht wissen, dann hilft uns der Sokrates-Check!